设计公司专业化发展的五种方向

2010-04-16 21:34 2663

设计公司的三角

         从管理角度看，市场、技术、管理构成了一个设计公司的框架。SOM中的S负责技术，O负责管理，M负责市场；KPF中的K负责市场，P负责技术，F负责管理。国内的设计公司没有这么明确的分工，但所有设计公司网站上介绍自己的内容都属于这三类，比如有关业绩、客户、项目等方面的介绍属于市场类，有关资质、技术人员、获奖等方面属于技术类，有关组织架构、ISO、管理理念等方面的属于管理类，从没见过设计公司的网站上关于注册资金、资产规模、市场占有率、供应商、销售网络、产品专利等方面的介绍。

        从这个三角来说，设计公司就是通过有效的“管理”措施，使自身具备的“技术”能力获得“市场”认可的智力性组织。所以，设计公司必然是在“市场”和“技术”上寻找专业化发展方向的。

 

专业化发展的五种方向

        “市场”类的专业化发展是注重发展组织的外部市场解读能力，“技术”类专业化发展是注重组织内部能力的创新。

         产品型设计公司：注重在所选定的一个或多个建筑设计领域的不断创新，比如体育建筑、演艺建筑、商业建筑、居住建筑、酒店建筑、城市设计等等，对现有产品不断更新、延伸、改良，国内的建筑学教育导致的“建筑大师”情结使我们容易理解这种专业化方向。国外的SOM、KPF，国内的都市实践、大舍等均属此类。当然，这种创新要承担能否被市场广泛认可的风险，设计取费比较高，但投入也很大。

         技术型设计公司：建筑设计的一个非常重要的内容是建筑技术，技术型公司注重发挥某种特殊的建筑技术或专长，一方面不断追求建筑技术本身的创新，另一方面围绕这一技术在各种类型建筑中进行应用创新。比如，国内曾经出现过专门的“恒温恒湿”技术的设计公司，将来也一定会出现一批“绿色环保”技术的设计公司。

        运营型设计公司：这类公司的创新在于运营管理上，注重于在“产品”和“技术”创新上已经被市场充分认可的产品或技术在生产环节上最有效率的运营，其产出具有质量稳定、技术可靠、设计取费合理、设计周期有保障的特点。当前国内的设计公司基本上都属于此类，但远未达到专业化的程度。国外有相当一批成熟的设计公司也是这种类型，比如，大型的酒店管理公司均有长期设计合作伙伴，这些设计公司的作品往往外观朴实而不离奇，内部流线实用而是求异，建筑技术稳定而不求新。

        产业型公司：注重于对所选定的一个或多个建筑领域的产业解读能力。比如说，在别墅领域，产业型公司即不像产品型公司那样专注于设计创新（设计大师赖特属于此类），也不像运营型公司那样专注于高性价比的产出，而是从整个产业链角度看问题，要研究别墅建筑在中国的发展趋势、哪些城市适合发展高档别墅、已建成的别墅分析、还有哪些别墅用地、投资分析、客户对象，如此等等，设计被视为产业中的一个环节而已。国外的ATKINS就是这类公司的典型代表，国内的五合国际、三益中国正试图转型为这类公司。严格地说，产业型公司已经不是纯粹的智力性组织了，转型为这类公司需要在企业文化的重塑上予以格外的关注。

        客户性公司：注重于对所选择的某类或某几类客户的解读能力。有些设计公司擅长做政府项目，因为他们能读懂政府项目的特殊需求，沟通上非常畅顺。而有些公司长于应对开发商的项目，有一套省钱、钻政策法规漏洞的经验，但这套经验应对政府项目就完全失灵了。再比如，和万科长期合作过的一些设计公司曾经成立过万科事业部，但目标仅仅是为了完成万科的项目设计任务，把事业部理解为产品型组织或运营型组织，其结果均不成功。实际上，万科事业部应该是客户性组织，应注重解读万科这个客户对设计服务的需要，至于其中的设计任务是不是由本公司全部承担倒是次要问题。后来，万科果然提出了设计总包管理的概念，也就是对客户性组织的需求，遗憾的是，尽管会做设计，但没有一家公司具备总包管理能力。最近听说的，IBM与CCDI中标世博会国家电网公司展馆更是此类的经典案例。同样，客户型公司也不是纯粹的智力性组织，企业文化的转型至关重要。

 

木桶理论

        管理学上有个木桶理论，就是木桶盛水量的多少取决于木桶最短的那块板，再引申一步，企业的核心竞争力就是木桶的把手。上述产品、技术、运营、产业、客户等五方面的能力对每一个设计公司来说，都是或多或少具备的，不会仅仅只有其中的一个。诸多能力之间的关系恰似构成木桶的木板，相互协作才能保障企业的生存、发展，同时，需要有一块板更长，以形成木桶的把手，构成企业品牌的鲜明特征，即所谓的核心竞争力。设计公司的专业化转型还有很长的路要走，但如果没有明确的方向，走一步算一步，甚至仍局限于同质化的低端竞争，是断然没有出头之日的。